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El antes y después tras la llegada de Amazon, Netflix y las tecnológicas: cómo los upfronts reflejan el cambio radical del mercado televisivo

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Todo está cambiando en la industria del entretenimiento, que cada vez la vemos más fusionada con la tecnológica y la digital desde el usuario hasta las esferas de negocio. El pasado 13 de junio supuso un antes y un después para el mercado cuando se aprobó la fusión (adquisición) titánica de AT&T y Time Warner resultando en una mega corporación que, en un Estados Unidos donde se ha eliminado la neutralidad en la red, es dueña a la vez de productoras (Warner), distribuidoras (CNN, HBO) y proveedores de cable e internet (AT&T, Direct Tv).

El cambio es y seguirá siendo brutal, y resulta casi inabarcable analizar todos los aspectos de la industria que se ven tocados y afectados, empezando por nosotros los espectadores-consumidores. Pero hay una parcela concreta, una que casi suena arcaica pero que ha tenido su habitual protagonismo anual recientemente, que nos sirve como representación de cómo todos estos cambios se refleja en el mercado televisivo: los upfronts.

Bye, Bye, Publi

En este evento que ocurre cada mayo en Estados Unidos, las cadenas y distribuidoras anuncian su alineación de programas para la temporada siguiente, presentando títulos nuevos, producciones que vuelven y la programación semanal con la que arrancarán el otoño. ABC, CBS, NBC, FOX y CW, las cinco grandes cadenas en abierto del país, cuyo modelo se ha sustentado tradicionalmente con la publicidad, son las grandes protagonistas del evento.

Resumiendo mucho, el objetivo principal es la venta anticipada (de ahí lo de upfront) de esos huecos publicitarios a los anunciantes. No sorprenderá a nadie saber que el factor esencial en esa acción de compra-venta siempre han sido los datos de audiencia. Las cadenas monetizan el número de “ojos” que tienen sus programas en las diferentes franjas horarias, teniendo en cuenta también los perfiles demográficos (siendo el más importante el que va de los 18 a los 49 años).

¿Qué ha pasado en estos últimos años con la llegada de los servicios de streaming, la televisión a la carta, Youtube, las redes sociales y los dispositivos móviles? Que “los ojos” se han ido.

programas mas vistos usa FUENTE: TVBYTHENUMBERS. Ranking de audiencia con la media obtenida de la emisión de Sept. 25, 2017 a May 23, 2018.

En la temporada pasada (2016/2017), de los diez programas más vistos (por millones de espectadores), la mitad son deporte y actualidad, y la media de espectadores en las franjas de máxima audiencia apenas llega a los 5 millones de espectadores. La situación se presenta más dramática si nos fijamos en la franja que más importa. El deporte gana aquí un puesto más del top 10, y la media del prime time se queda en los 1.08 puntos, lo que significa que sólo el 1,08% de la población total medible (304 millones aproximadamente según los datos que maneja Nielsen) de 18 a 49 años ve la televisión en directo en las horas de máxima audiencia.

Si la audiencia en directo ya no es una apuesta segura y los perfiles que buscan las marcas ya no están en televisión, ¿cómo mantener un modelo de negocio basado en la publicidad? Pues malamente.

En las últimas temporadas habían tomado mucha relevancia los datos del visionado en diferido, es decir, los espectadores que tiran de dispositivos de grabación (DVR) o streamings de las cadenas para ponerse al día. Es importante no tanto de cara a los anunciantes (la publicidad se puede saltar fácilmente) sino para entender mejor qué programas interesan y se pueden explotar por otros medios. Pero incluso teniendo en cuenta los datos del diferido de los siguientes 7 días a la emisión en directo, los números sólo suman entre 1,1% y 1,6% de media. Según un estudio de Hearts & Science, casi la mitad de los adultos de 22 a 45 no vio nada en televisión (ni abierto ni cable) en 2017. Y atención a la siguiente gráfica.

edad espectadores
Edad media (¡media!) de los espectadores en televisión de las series más vistas de la temporada pasada.
Por cierto, la serie de cadena en abierto con la media más baja es ‘Riverdale’ (CW) con 37,2 años. FUENTE: THE NEW YORK TIMES

Recapitulemos. Si la audiencia en directo ya no es una apuesta segura y los perfiles que buscan las marcas ya no están en televisión, ¿cómo mantener un modelo de negocio basado en la publicidad? Pues malamente.

Algunos anunciantes (como las farmacéuticas o los productos de cuidado personal) valoran estos perfiles. Además, las cadenas últimamente están vendiendo la posibilidad de la llamada “publicidad programática”, que tira de algoritmos (y de todos los datos que nos espían) para una personalización y localización extremas de tal forma que dos vecinos puerta con puerta podrían ver una publicidad totalmente diferente aun viendo el mismo programa. Esto optimiza el CPT y el ROI [1]. Otra estrategia de las cadenas en estos upfront ha sido presentar una parrilla de otoño sólida formada principalmente por títulos asentados, dejando la mayoría de novedades para midseason (es decir, 2019).

[1] CPT (cost per thousand) es una de las medidas que se utilizan para establecer los precios de los anuncios, en este caso sería el coste por cada millón de espectadores potenciales. El ROI (return of investment) es un cálculo que habla de cómo se optimiza la inversión. A más ROI, más efectivo es cada dolar invertido. Simplificando mucho.

inversión publicitaria
INGRESOS PUBLI

A todo esto habría que añadir los cambios de los hábitos del consumo. El espectador quiere elegir cómo y cuándo, el visionado en maratón está cada vez más extendido y los cortes publicitarios (que en EEUU son absolutamente demenciales) se toleran cada vez menos. Las cadenas han reaccionado anunciando una intención de reducir el tiempo publicitario, prometiendo a las marcas que repercutirá en más notoriedad para ellas; pero claro, también subirán los precios (algunos anunciantes hablan de que NBC, por ejemplo, ha aumentado sus tablas en un 50%).

El primetime sigue teniendo mucho atractivo para los anunciantes pero los intereses y necesidades de la publicidad chocan de lleno con la realidad de la cultura del entretenimiento y de las preferencias de los espectadores. La conclusión a todo el asunto publicitario es que el modelo tradicional ya no funciona, y no porque la gente consuma menos vídeo. Todo lo contrario. Se consume mucho más, en los móviles, los portátiles, las tablets, las Smart TVs o cualquier dispositivo conectado, y la inversión publicitaria se está yendo allá donde están los “ojos”. [2].

[2] Dejo un apunte offtopic para reflexionar. Me pregunto cuánto tardarán los anuncios en dar importancia al audio y tratar de llamar la atención (de forma creativa, no subiendo el volumen) en ese aspecto. Como diría Michael Scott, no hay una página de Wikipedia que hable de estadísticas de porcentaje de espectadores que miran el móvil durante los anuncios, pero apostaría a que el dato es notable. Tanto que, leyendo lo que se paga con los anuncios, una no puede evitar pensar en lo que les cuesta que “oigamos” sus anuncios.

Integración verticalérrima

Tradicionalmente, las cadenas (distribuidoras en televisión) adquirían los derechos de emisión del contenido de las productoras para su explotación en parrilla, incluyendo repeticiones y avances como las plataformas online de “puesta al día” en los siguientes 7 días (catch-up). A su vez, vendían los huecos de publicidad de la emisión de ese contenido. Las productoras por su parte financiaban y sacaban beneficio no sólo de negociar con cadenas sino también por otros medios como la sindicación (reposiciones en canales locales), la venta internacional o, más recientemente, la venta de licencia a servicios de catálogo por streaming.

Sin embargo, con el panorama de audiencia-publicidad actual, el modelo se está renovando cada vez más drásticamente y una de las respuestas ha sido potenciar la integración vertical. Resumiendo y simplificando, la idea es que todo quede en casa y la compañía tenga la capacidad de explotar sus producciones en los diferentes estadios del negocio.

Yo creo una serie, la emito en una de las cadenas de mi corporación, la vendo en mis franquicias internacionales y la exploto en mi servicio de streaming. Con el espectador tan disperso y la economía tan globalizada y fragmentada, la tendencia lógica es a proteger la propiedad intelectual para poder explotarla según oportunidad y/o necesidad.

propiedad Porcentaje de nuevas producciones que pertenecen a la compañía madre de cada cadena. FUENTE: THE WALL STREET JOURNAL.

La tendencia ya se apreciaba claramente en los upfront del año pasado y se ha potenciado aún más en este. Prácticamente todas las series nuevas para la próxima temporada están producidas (y si no están co-producidas) dentro de la casa de la network correspondiente. En NBC todas son de Universal salvo ‘Manifest’ (Warner), en CW todas son de alguna de sus dos dueñas (CBS y Warner), y en ABC y CBS tienen una combinación de mayoría propias y algunas ajenas o co-producidas.

“Cada año las cadenas quieren renegociar las licencias a la baja como condición para renovar una serie. Es una tendencia que ahora está más prevalente que nunca. No dudamos que las cadenas están en un momento difícil, pero los costes del estudio y los déficits de producción no dejan de aumentar, por lo que la carga de estas licencias reducidas acaba cayendo por completo en el estudio. Seguir reduciendo es más que frustrante, es doloroso e injusto”. Kurtzman.

Hubo un tiempo en el que los derechos de una serie subían automáticamente cada año. La longevidad y el éxito se premiaban con más ingresos. Pero como se aprecia en las declaraciones de Howard Kurtzman (20th Century Fox Televisión) sobre estas líneas, ahora es al contrario. “Las grandes networks están pidiendo tales concesiones en todas las áreas de distribución que prácticamente quieren las series gratis“, lamentaba otro jefazo de forma anónima.

Las negociaciones se están endureciendo con las producciones de fuera de la casa, y dar luz verde a una nueva producción ya no tiene como prioridad la creencia de que funcionará bien en parrilla. El propio CEO de CBS Leslie Mooves admitía que el back end es ahora mucho más importante que el front end. Es decir, que el gran peso está en los posibles ingresos de la explotación fuera de parrilla: servicios de streaming y otras plataformas digitales, ventas internacionales o explotación de la propiedad intelectual (esto es, reboots, spin offs, remakes, adaptaciones, etc.). Tiene sentido cuando pensamos en cuánto cuesta conseguir ahora un éxito en televisión en abierto; la integración vertical también significa que el fracaso te lo comes tú.

El pasado marzo salía un estudio de 7ParkData que aseguraba que el 80% de los visionados de Netflix en EEUU pertenecía a contenido licenciado y solo el 20% a producción propia. Aunque sea difícil confirmarlo sin datos oficiales de Netflix, está claro que los productores de contenido aún pueden explotar esto. Será interesante conocer el dato el año que viene cuando Netflix tenga muchos más originales y el resto de majors de entretenimiento estén preparando sus propios catálogos de streaming (HBO o CBS All Access son dos ejemplos ya existentes).

¿El contenido es el rey?

Roseanne Show Reboot Ap Jef 180322 Hpmain 12x5 992 ‘Roseanne’, uno de los exitazos más efímeros vistos en televisión.

Audiencias, explotación, licencias, venta… Todo frío dinero. ¿Qué pasa con el contenido? No hay muchos cambios en este área. El hollywood más generalista siempre han tendido a replicar los éxitos del pasado y este año no ha sido diferente en el área de las networks, aunque sí que lo han aplicado con cierto twist.

En lugar de hincharse a remakes y spin-offs (tenían bastantes entre las opciones pero solo un 21% de las finalmente aprobadas viene de propiedad intelectual existente), la respuesta al éxito de ‘Roseanne’ y ‘Will y Grace’ ha sido el alzamiento espectacular de las comedias multicámara [3]. También hay mucho drama sentimentaloide en la línea de la exitosa ‘This is us’ y la ración habitual de procedimentales profesionales (abogados, policías, médicos…).

[3] Las sitcom multicámara son las comedias tradicionales americanas. Esas con pocos personajes, pocos escenarios, público en directo y risas enlatadas.

El contenido sigue siendo muy importante, pero la forma en la que llega al espectador es cada vez más importante.

La verdadera batalla encarnizada actual la encontramos en la adquisición de talento. Muchos ejecutivos de cadenas y productoras hablan de cómo Netflix ha seguido cambiando dramáticamente el juego con esas cifras de siete ceros con las que compra el talento. Lo decía la nueva jefaza de contenido de Prime Video Jennifer Salke, “soy consciente de la batalla por el talento y creo que es algo real. Todo el mundo va a intentar tener la máxima propiedad posible y aquel que tenga más juguetes, gana“.

Al talento, talonarios

Berlanti Greg Berlanti, productor de ‘Arrow’, ‘The Flash’, ‘Supergirl’, ‘Blindspot’, ‘Riverdale’, ‘Black Lightning’, todas en activo, y con más proyectos en marcha

Netflix firmó un contrato de 300 millones de dólares por tres años con Ryan Murphy (American Crime Story: The people v. O.J. Simpson, American Horror Story, Feud) y de 100 millones estimados y por cuatro años para Shonda Rhimes (Anatomía de Grey, Scandal). Después llegaron las noticias de inversiones millonarias de Amazon (250 millones sólo por los derechos de ‘El señor de los Anillos’) y además tiene a Robert Kirkman (The Walking Dead), Amy Shermann-Palladino (Las Chicas Gilmore, The Marvelous Mrs. Maisel), Jill Soloway (Transparent) o Jordan Peele (Moonlight). Apple ha firmado con Oprah y dice que va a gastarse mil millones de dólares en 2018 en producción propia.

Greg Berlanti (que tiene media CW entre todas sus series de superhéroes) ha firmado con Warner, Amy Seimetz (The Girlfriend Experience, Atlanta) ha firmado con FX y se rumorea que Netlfix va detrás de creadores como Seth MacFarlane (Padre de Familia, The Orville) o Steve Levitan (Modern Family). El tema al parecer se ha ido de las manos, con algunos estudios ofreciendo cantidades de nueve cifras a gente que ni siquiera había creado algo exitoso.

Quien tenga más juguetes gana

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Con este percal supongo que se entiende mejor todos los intentos (y éxitos) de megafusión que estamos viendo estos días. AT&T se ha fusionado con Time Warner [4]. Comcast y Disney quieren FOX. Comcast también va detrás de Sky, por poner algunos ejemplos notorios. Cuando necesitas bolsillos muy profundos para competir con gigantes como Amazon, Apple o Netflix; cuando quieres muchas propiedades intelectuales para explotarlas en todas las diferentes ventanas, se comprende mejor la reacción de hacer un megazord. Las compras y fusiones han existido siempre pero el tamaño empieza a ser preocupante y el oligopolio cada vez más reducido, lo que dificulta y encarece las cosas al consumidor.

[4] Algo que no se pensaba que llegaría a buen puerto y que resulta especialmente problemático cuando pensamos que la neutralidad en la red ya no existe en EEUU y que ahora la misma mega corporación es dueña de la producción, la distribución y los proveedores de internet y satélite. Esto pretende hacer frente al modelo end-to-end (extremo a extremo) de servicios como Netflix, que va directamente al consumidor saltándose a los cines, las televisiones y los operadores de cable.

El contenido sigue siendo muy importante, pero la forma en la que llega al espectador es cada vez más relevante. Cada vez se demandan más opciones y más flexibilidad. Las fronteras que antes separaban el entretenimiento, los medios, la tecnología y la industria de la telecomunicación cada vez están más difusas. Las majors ya no sólo quieren la propiedad intelectual y el contenido, también quieren ser dueños del talento. No sé si será muy sano que el talento se considere una propiedad y bueno para el marketing, pero al menos reconforta verlo valorado.

Los modelos de negocio se están reinventando, los orígenes de los ingresos se diversifican y la escala está creciendo a unos niveles probablemente insostenibles. La industria del entretenimiento está mutando a pasos agigantados y quizá pueda parecer que esto nos pilla lejos, pero está todo tan globalizado que es algo que nos afecta directamente.

Logos Plataformas Streaming 1

Las paredes que protegían la distribución local del producto internacional fueron derruídas por la entrada de los servicios de streaming que llevan directamente el contenido al espectador. Aunque aún existe cine y series en el sistema de ventanas (pasando primero por el formato físico, por la televisión de pago después y llegando finalmente a las cadenas en abierto), esto va a ser cada vez menos frecuente cuando la venta de licencias se convierta en una excepción y las grandes compañías exploten el contenido en sus propios servicios de streaming.

Disney ya anunció que estaba preparando el suyo propio, y no será la única. El debate más encarnizado en la industria actualmente tiene que ver con los exhibidores, ya que el consumo digital convierte la simultaneidad de ventanas en una necesidad, sobre todo en cierto tipo de producciones (cine de autor, indie). Pero la tendencia general, al menos por parte del consumidor, va hacia ahí. Veremos si el mercado responde.

Como espectadores todo tiene sus ventajas e inconvenientes. Tendremos para elegir entre mucha oferta pero cada una con contenido exclusivo (seguramente emerjan ofertas de packs), y el hecho de que las grandes corporaciones funcionen totalmente en vertical es algo que puede perjudicar mucho al espectador, ya que se elimina cierto tipo de competencia. En fin, lo que está claro es que vivimos tiempos convulsos pero muy interesantes.

Via: Xataka

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Yahoo, al borde de la Extinción

¡El tráfico de marfil está llevando a los elefantes al borde de la extinción mientras Yahoo saca beneficios mortales de la venta de baratijas hechas de este material en Japón! Pero ahora tenemos la oportunidad de que esta empresa deje de ser cómplice del crimen.

Varias marcas importantes como Google y Amazon se niegan a vender marfil. Yahoo es uno de los pocos mercados online que sigue comerciando con él. Pero podríamos influir en su decisión. Ahora mismo, Yahoo está perdiendo a algunos de sus mejores empleados, y su directora ejecutiva les está ofreciendo millones para que se queden. Si amenazamos con poner al descubierto el secreto sangriento de Yahoo, podría perder a sus empleados aún más rápido, lo cual la obligaría a reconsiderar el coste de esta práctica tan cruel.

Unos 100 elefantes mueren masacrados cada día, y pueden comprender el horror de lo que les pasa gracias a su inteligencia emocional. Vamos a alzar un millón de voces para proteger a estas majestuosas criaturas — Avaaz pondrá en marcha un bombardeo publicitario dirigido a los empleados de Yahoo a nivel mundial, exigiendo un cambio desde dentro. Suma ya tu voz:

https://secure.avaaz.org/es/yahoo_ivory_loc_/

La venta de marfil en Yahoo Japón se encuentra en expansión, con un crecimiento desde los 2 millones de dólares en 2010 a los 7 millones de 2014. Yahoo Japón es una entidad separada de la firma internacional Yahoo, pero esta empresa global es su segundo accionista mayoritario y tiene una gran influencia sobre sus políticas.

La directora ejecutiva de Yahoo, Marissa Mayer, está en la cuerda floja. El rendimiento financiero de la empresa ha sido decepcionante, algunos inversionistas quieren que se vaya y la moral de los empleados está por los suelos — más de un tercio de sus trabajadores se fueron el año pasado. Lo último que Mayer necesita ahora mismo es que, de nuevo, la mala publicidad y unos empleados enfadados la distraigan. Y, si logramos una victoria sobre Yahoo, podremos tomar impulso para perseguir al resto de compañías que aún permiten la venta de marfil online.

Los expertos nos advierten de que los elefantes en estado salvaje podrían extinguirse en una década o dos. No hay tiempo que perder. Si damos la voz de alarma a los empleados de Yahoo y a los medios de comunicación sobre el papel que juega la empresa en la matanza de estos animales, su directora ejecutiva se verá empujada a seguir el ejemplo de otras compañías responsables prohibiendo la venta de marfil en su sitio web. Actúa ya y comparte esta historia con todo el mundo

https://secure.avaaz.org/es/yahoo_ivory_loc_/

Cuando casi 1,4 millones de miembros de Avaaz y de WWF se unieron a Leonardo DiCaprio en su llamamiento a la entonces primera ministra de Tailandia para poner fin al mercado ilegal de marfil en su país, ¡dejamos tantos mensajes en su página de Facebook que la cerraron temporalmente! Así conseguimos su compromiso de terminar con el tráfico de marfil. Y, justo esta semana, una petición creada en Hong Kong contribuyó a lograr un cambio histórico hacia el abandono total del tráfico de marfil a nivel local. Démosle ahora a estos preciados animales una nueva victoria.

Via: Avaaz.org

 

 

 

 

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La tienda de barrio, aliada del comercio electrónico como punto de recogida

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Las compañías de comercio electrónico y los operadores logísticos que trabajan para ellas apuestan por aliarse con las tiendas de barrio para extender su red de puntos de recogida y entrega de envíos con el fin de romper con una de las barreras que frenan el desarrollo del negocio en España.

¿Y qué beneficio obtienen las tiendas? pues, además de una comisión por paquete, lo que en el argot comercial se conoce como “ventas cruzadas”, o lo que es lo mismo, que el usuario que entra para recoger o entregar un paquete acabe comprando algo.

Junto al miedo a dar los datos bancarios y el coste de los envíos, uno de los factores que hacen reticente al usuario a la hora de comprar en internet estriba en la incomodidad que supone tener que esperar durante horas a que un mensajero o tener que recorrer largas distancias para recogerlo en Correos o en las oficinas del operador logístico.

Para intentar hacer más cómodas las compras, Correos ha optado por instalar “cajeros” en edificios de vecinos, oficinas o espacios públicos en los que poder dejar los pedidos para que el usuario los recoja cuando mejor le convenga.

En paralelo, empresas cien por cien online, como Amazon o Rakuten, y operadores logísticos como Seur, UPS o MRW han optado por tejer una red de puntos de entrega en tiendas de barrio.

En España, Amazon lanzó los puntos de recogida a principios de 2014 y, en la actualidad, suma unos 4.600 repartidos por Península y Baleares. Además, ha incorporado a su red más de 2.400 oficinas de Correos.

Fuentes de Amazon han explicado a Efe que esta opción es muy usada por los clientes, porque en muchos de los casos se trata de pequeños establecimientos que abren los sábados y, dependiendo de la autonomía, también los domingos, lo que facilita mucho a los usuarios tanto las recogidas como las devoluciones.

“Se trata de la solución idónea en un momento en el que el comercio electrónico está en pleno auge”, ha dicho a Efe el director de Estrategia de Seur, David Sastre, quien ha explicado que, en la actualidad, la compañía cuenta en España con 1.000 puntos de recogida y que el objetivo es llegar a los 1.600 en 2017.

Para su elección, se busca que estén en lugares céntricos, de fácil acceso y por los que a diario pasa mucha gente que vive o trabaja en la zona. Además, deben tener buena imagen, calidad en la atención al público y amplios horarios de apertura.

Papelerías, floristerías o tiendas de regalo o de suministros serían el perfil más demandado, no sólo porque se trata de entornos agradables, si no porque suelen tener poco tráfico de clientes y eso facilita unos menores tiempos de espera.

“Por eso no buscamos incorporar a nuestra red bancos o tiendas de automóviles, sino establecimientos en los que predominan las compras por impulso y que quieren elevar la densidad de visitas”, ha señalado.

Por su parte, UPS cuenta con 1.200 puntos de recogidas en tiendas de ultramarinos, gasolineras o quioscos, principalmente en Madrid y Barcelona.

“Hacer de punto de recogida nos ha ayudado mucho y nos ha permitido elevar ventas”, ha explicado a Efe Iván García, responsable de Easy Buy, una tienda de informática ubicada en la localidad madrileña de Torrejón de Ardoz y que colabora con firmas como Amazon, Ebay, Rakuten o MRW.

En una ciudad como Torrejón, el comercio de proximidad ha perdido muchas ventas debido a la competencia de centros comerciales o grandes cadenas y actuar de punto de recogida “hemos conseguido que la gente venga a la tienda, nos conozca y compre”.

Via: ElEconomista.es

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Los escáneres de códigos de barras, una pieza clave para el futuro de Amazon

Aunque los escáneres de códigos de barras todavía no han sido, ni de lejos, adoptados por los usuarios móviles, la conciencia de los consumidores en torno a esta herramienta y las posibilidades que ofrece a la hora de comprar está creciendo considerablemente. La aplicación RedLaser para iPhone, que logró alcanzar los 5 millones de descargas este mes, es sólo el principio de lo que está por venir. Amazon ya se ha sumado a esta nueva tendencia y ha adaptado su aplicación para iPhone permitiendo que se puedan leer códigos de barras.

Según un estudio realizado en junio de 2010 los compradores utilizan los códigos de barras para comparar precios, encontrar comentarios sobre los productos y hacer listas de futuras compras desde las tiendas, aunque siguen siendo una minoría. Pero los expertos esperan que los usuarios de la generación Y, que han crecido con internet y consideran los móviles una extensión de sí mismos, sean los que hagan de estas aplicaciones un elemento más de su vida cotidiana, forzando a los vendedores a introducir las aplicaciones de lectura de códigos de barras en la experiencia de compra en sus tiendas.

Aún así, Scanbuy lanzó un estudio en septiembre de este año en el que pretendía averiguar cuáles son las tendencias en torno al escaneo de códigos de barras con el móvil y descubrió que el tráfico generado por estos escaneos creció un 700% desde enero de 2010. La clave está en que los usuarios utilizan esta herramienta para comparar precios. Según un estudio de BuzzBack Market Research para NCR, el 43% de los consumidores consideraba el escaneo de códigos de barras una de las mejores maneras de encontrar los mejores precios y de tener más control en toda la experiencia de compra.

 

Más información: MarketingDirecto.com

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Yahoo mejora su buscador

En la batalla por los usuarios de internet, Yahoo se rearma y optimiza su motor de búsqueda. El buscador cuenta con nuevas utilidades y se ha renovado su diseño para que cobre más relevancia entre los usuarios.

Las nuevas funciones incluyen nuevos filtros de búsqueda, que permiten refinar la lista de resultados y limitarla, por ejemplo, a la oferta de sitios asociados como Amazon, Wikipedia o YouTube. También se ha mejorado el algoritmo de búsqueda y se ha integrado un filtro familiar para bloquear contenidos inadecuados para los menores de edad.

El nuevo motor de búsqueda está disponible en Estados Unidos desde finales de agosto y fue lanzado con posterioridad en toda Europa.

Más información: Marketingdirecto.com

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